Preisdruck, Auslastungsfluktuationen, Umwelteinflüsse und Veränderungen der Kundenwünsche zwingen Werkzeugbaubetriebe dazu, sich ständig neu auszurichten. Der konkrete Handlungsbedarf liegt dabei in der Anpassung der eigenen Kostenstruktur, in der Flexibilisierung der Kapazitäten sowie in der Herstellung eines Fits zwischen Leistungsangebot und Leistungserstellung. Ziel der Dissertation war es daher, ein Instrument zu schaffen, mit dem Werkzeugbaubetriebe in der Lage sind, durch eine strukturierte Vergabeentscheidung ihre Wertschöpfungstiefe zu gestalten. Insbesondere wurde dabei auf die Schwierigkeit der schwankenden kapazitiven Auslastung sowie der eingeschränkten Möglichkeiten zur mittelfristigen Kapazitätsbeplanung eingegangen. Als weitere Voraussetzung sollte das Instrument wandlungsfähig sein, um Veränderungen in den Umwelteinflüssen einzubeziehen.
Zur Strukturierung der Wertschöpfung wurden die drei Wertschöpfungsebenen Strategie, Geschäftsmodell und Operationalisierung identifiziert sowie ihre Verbindung und Steuerung als Gesamtsystem dargestellt. Während die drei Ebenen separat voneinander betrachtet und bearbeitet werden können, ist die harmonische Abstimmung und Umsetzung der Wertschöpfung insgesamt Grundlage für den Erfolg im Werkzeugbau. Da zur Gestaltung von Strategie und Geschäftsmodell unterschiedliche validierte Lösungsansätze vorhanden sind, ist der Handlungsbedarf für die Arbeit ausschließlich auf der Ebene der Operationalisierung angesiedelt. Das Konzept zur Methodik besteht aus den drei Teilen Initiale Ressourcenauslegung, Bewertungssystem zur auslastungsabhängigen Ressourcenbeplanung, Kontinuierliche Überprüfung und untergliedert sich in insgesamt sechs Schritte.
Für Teil 1 wurde im Rahmen einer Datenbankauswertung ein Profilkatalog auf Basis der acht Geschäftsmodelle für den Werkzeugbau nach Frick erarbeitet. Die Profile unterstützen den Werkzeugbaubetrieb dabei, die initiale Auslegung seines Wertschöpfungssystems vorzunehmen. Im zweiten Teil wird ein System zur Bewertung der internen und externen Ressourcen aufgespannt, aus dem stets aktuelle Make-or-Buy-Diagramme abgeleitet werden, die zur auslastungsabhängigen Vergabeentscheidung genutzt werden sollen. Die Adaptive Instanz (Teil 3) verknüpft die Methodik mit ihrer unternehmensinternen Umwelt. Durch sie können im Sinne eines Regelkreises Signale erzeugt werden, die die kontinuierliche Nutzbarkeit der Methodik sichern und die Verbesserung des Wertschöpfungssystems ermöglichen.