Das produzierende Gewerbe stellt einen großen Anteil an der deutschen Volkswirtschaft dar, der sich sowohl durch den Mittelstand als auch durch neugegründete Unternehmen, Start-ups, auszeichnet. Um den Erfolg des deutschen Mittelstands zukünftig sicherzustellen, ist weiterhin eine hohe Innovationsfähigkeit entscheidend. Die Gründung von produzierenden Start-ups ermöglicht es, radikales Umdenken von Produkten und Prozessen voranzutreiben, wie es in etablierten Unternehmen nur schwer möglich ist. Neben der Herausforderung der Produktentwicklung müssen jedoch auch Fragestellungen des Organisationsaufbaus und der Organisationsgestaltung während des Unternehmenswachstums beantwortet werden. Für produzierende Start-ups besteht die Gefahr, nach der hocheffektiven Anfangsphase die Dynamik im Wachstumsprozess zu verlieren.
Bisherige Ansätze berücksichtigen nicht ausreichend, dass eine Organisationsgestaltung für produzierende Start-ups aufgrund begrenzter Kapazitäten aufwandsarm erfolgen muss. Darüber hinaus sind Auslöser zur Anpassung der Organisation nur mangelhaft beschrieben, sodass eine proaktive Erkennung des Anpassungsbedarfs schwierig ist. Daher können auch konkrete Anpassungen nur schwierig systematisch abgeleitet werden. Die übergeordnete Forschungsfrage ergibt sich somit, wie die Aufbau- und Ablauforganisation produzierender Start-ups während deren Wachstum adaptiv gestaltet werden kann.
Die Autorin entwickelt ein Vorgehen zur Organisationsgestaltung von produzierenden Start-ups, das auf einem Organisationsmodell für produzierende Start-ups basiert. Dieses besteht aus den Kategorien Aufbau, Ablauf und Ressourcen, die sich in weitere Subkategorien gliedern. Das Vorgehen ermöglicht eine systematische Analyse und Ableitung von Maßnahmen zur Organisationsanpassung. Im ersten Schritt wird durch das Organisationsmodell ein Abbild des Ist-Status erarbeitet. Im zweiten Schritt werden die strategischen Unternehmensziele festgelegt und gewichtet, um die Bedeutung einzelner Unternehmensfunktionen abzuleiten und die strategischen Ziele in organisatorische Entwicklungsrichtungen zu überführen. Im dritten Schritt werden Schwachstellen identifiziert und Handlungsfelder abgeleitet. Im vierten Schritt werden unter Berücksichtigung der abgeleiteten organisatorischen Entwicklungsrichtungen primäre Maßnahmen zur Anpassung der Organisation und im fünften Schritt sekundäre Maßnahmen identifiziert. Diese ergeben sich durch Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Subkategorien.